Model B2B już dawno przestał być domeną wyłącznie branży IT. Coraz częściej w tej formule współpracują także osoby pełniące funkcje kierownicze – dyrektorzy, menedżerowie wyższego szczebla czy członkowie zarządu.
Z perspektywy biznesu takie rozwiązanie wydaje się atrakcyjne: większa elastyczność, niższe koszty oraz możliwość indywidualnego ukształtowania zasad współpracy.
Problem pojawia się jednak wtedy, gdy zakres usług świadczonych w ramach działalności gospodarczej zaczyna przypominać klasyczne zarządzanie przedsiębiorstwem albo – w skrajnym przypadku – stosunek pracy.
Choć polskie przepisy – co do zasady – pozwalają prowadzić działalność gospodarczą niemal w dowolnym zakresie, nie oznacza to automatycznie neutralności podatkowej dla każdego modelu współpracy.
B2B z członkiem zarządu lub menedżerem – gdzie pojawia się ryzyko?
Samo pełnienie funkcji członka zarządu lub menedżera nie wyklucza prowadzenia działalności gospodarczej i współpracy ze spółką w modelu B2B.
Problemem nie jest więc formalny status danej osoby, ale rzeczywisty charakter wykonywanych czynności.
Organy podatkowe od lat konsekwentnie wskazują, że przychody z umów o zarządzanie przedsiębiorstwem, kontraktów menedżerskich oraz umów o podobnym charakterze – nawet jeśli zawarte są w ramach działalności gospodarczej – powinny zostać zakwalifikowane jako przychody z działalności wykonywanej osobiście. Wynika to wprost z art. 13 pkt 9 ustawy o PIT.
Oznacza to, że nawet jeżeli współpraca spełnia cechy typowe dla działalności gospodarczej, sposób opodatkowania może zostać zakwestionowany wyłącznie ze względu na charakter świadczonych usług.
Jeżeli w praktyce dana osoba:
- zarządza zespołem,
- podejmuje decyzje strategiczne,
- reprezentuje spółkę na zewnątrz,
- odpowiada za wyniki biznesowe całego obszaru,
– to fiskus może uznać, że w rzeczywistości mamy do czynienia z kontraktem menedżerskim lub usługami zarządczymi, a nie klasycznym B2B.
Jakie mogą być skutki zakwestionowania takiego modelu?
W przypadku kontroli konsekwencje mogą być dotkliwe zarówno dla spółki, jak i samego usługodawcy.
Najczęściej oznacza to:
- konieczność zapłaty zaległych składek ZUS,
- korektę rozliczeń podatkowych (utratę prawa do opodatkowania liniowego lub ryczałtu),
- naliczenie odsetek,
- odpowiedzialność płatnika po stronie spółki,
- ryzyko zakwestionowania prawa do odliczenia VAT z faktur wystawianych przez menedżera lub członka zarządu.
Na ryzykach związanych z przekwalifikowaniem przychodów czy zakwestionowaniem rozliczeń ZUS lista potencjalnych problemów się nie kończy. W określonych przypadkach organ podatkowy może bowiem uznać, że model współpracy B2B został wdrożony przede wszystkim w celu osiągnięcia korzyści podatkowej i ma charakter sztuczny, co otwiera drogę do oceny całej struktury również przez pryzmat klauzuli przeciwko unikaniu opodatkowania z art. 119a Ordynacji podatkowej.
Spór z organem nie musi więc dotyczyć wyłącznie sposobu opodatkowania i oskładkowania wynagrodzenia, ale może zostać przeniesiony na poziom oceny, czy przyjęty model współpracy posiada realne uzasadnienie biznesowe i nie służy wyłącznie optymalizacji obciążeń publicznoprawnych.
Czy da się bezpiecznie współpracować z menedżerem lub członkiem zarządu na B2B?
Tak – ale wymaga to odpowiedniego zaprojektowania modelu współpracy.
Bezpieczniejszy model pojawia się wtedy, gdy zakres usług świadczonych w ramach B2B nie pokrywa się z typowymi obowiązkami zarządczymi czy menedżerskimi.
Przykładowo członek zarządu może równolegle świadczyć na rzecz spółki usługi:
- doradcze,
- projektowe,
- technologiczne,
- sprzedażowe,
- marketingowe,
- analityczne.
Warunkiem jest jednak realna odrębność tych usług od funkcji zarządczej.
W praktyce warto unikać sytuacji, w której członek zarządu jako przedsiębiorca formalnie „doradza”, ale faktycznie realizuje obowiązki tożsame z funkcją korporacyjną lub – co gorsza – de facto doradza samemu sobie jako członkowi zarządu.
Kluczowe znaczenie ma więc rzeczywiste rozdzielenie dwóch ról:
- funkcji korporacyjnej (np. pełnienia funkcji członka zarządu na podstawie powołania),
- usług biznesowych świadczonych w ramach działalności gospodarczej.
Sama treść umowy nie wystarczy. Organy w pierwszej kolejności badają faktyczny sposób realizacji takiej współpracy.
B2B dla menedżerów i członków zarządu – elastyczność tak, automatyzm nie
Współpraca B2B z menedżerami i członkami zarządu nie jest z góry niedopuszczalna.
Nie można jednak zakładać, że każda osoba prowadząca działalność gospodarczą może bezpiecznie fakturować spółkę za czynności o charakterze zarządczym.
Im wyższy poziom decyzyjności, odpowiedzialności oraz podporządkowania organizacyjnego, tym większe ryzyko, że fiskus lub ZUS ocenią model nie przez pryzmat postanowień umownych, lecz rzeczywistego charakteru relacji.
Bezpieczne B2B dla kadry menedżerskiej czy członków zarządu wymaga nie tylko dobrze przygotowanej umowy, ale przede wszystkim spójnego, biznesowo uzasadnionego modelu współpracy. Znaczenie ma nie tylko formalne rozdzielenie ról, lecz także możliwość wykazania, że przyjęta struktura nie została wdrożona wyłącznie dla osiągnięcia korzyści podatkowych.
Bo w przypadku B2B – jak to w podatkach bywa – forma ma znaczenie. Ale jeszcze większe znaczenie ma treść.
* * *
Planujesz wdrożenie modelu B2B dla kadry menedżerskiej lub członków zarządu? A może chcesz zweryfikować bezpieczeństwo obecnej struktury?
Jako doradca podatkowy i partner w SOLVEO z powodzeniem zabezpieczam interesy klientów podczas kontroli. Wiem, jak zapewnić bezpieczeństwo i skutecznie zadbać o interes przedsiębiorców – mam w tym ponad 20-letnie doświadczenie.
Chcesz przygotować się na wizytę inspektorów PIP i mieć temat B2B pod kontrolą?
Zacznij od rozwiązania krótkiego, 10-minutowego testu #B2BpodKontrolą, przygotowanego przez ekspertów i ekspertki SOLVEO – dzięki temu szybko oszacujesz poziom bezpieczeństwa w obszarze B2B w Twojej organizacji.
